Заказать
Скачать материалы
ЛУЧШИЕ ПРАКТИКИ РАЗВИТИЯ
ПРОЕКТНЫХ КОМАНД
В ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ
Как университеты развивают проектные команды и системы проектной деятельности в рамках программы «Приоритет 2030»

Помогаем участникам программы «Приоритет 2030»

превратить программу развития

из набора инициатив в управляемую систему, где проекты, портфели и решения руководства напрямую связаны с целевыми показателями и дают измеримый управленческий эффект.

Как ЦОРПУ помогает
вузам развивать
проектные команды
  • Внедряем системный подход
    к управлению проектами
  • Оцениваем проектные команды
    и сотрудников проектных офисов
  • Обучаем и развиваем
    проектные команды в ВУЗах
С какими ВУЗами мы сотрудничаем
Сеченовский Университет




Сеченовский университет — крупный медицинский ВУЗ с 26 000 студентов, 26 институтами, 112 кафедрами и 4 клиническими больницами, где высокотехнологичные проекты (клеточные лекарства, «клиника без стен», механическое сердце», ...) требуют синхронизации междисциплинарных команд при недостатке проектных компетенций и разрозненной культуре работы.

Проектное управление в системе высшего образования.

Опыт Сеченовского Университета

  • Что сделали?

    • Усилены проектных компетенции. Проведена оценка 80 сотрудников (уровни руководителя и координатора проектов), составлены индивидуальные планы развития 70:20:10 с наставничеством и практической привязкой к реальным проектам.
    • Создан единый проектный язык для междисциплинарных команд и службы поддержки участников для снижения стресса и формирования доверительной среды.

  • Какой управленческий эффект получили?

    • Сформирован кадровый резерв проектных лидеров и экспертов.
    • Междисциплинарные команды стали работать синхронно и говорить на одном языке.
    • Создана культура проектной работы, ориентированная на результат и быстрый запуск инициатив.
    • Оценка и обучение сотрудников стали инструментом системного развития, а не формальной процедуры.
“
Нет недостижимых вершин, есть неподготовленные команды. Сеченовский университет делает ставку на подготовку команд через системное развитие компетенций, а не на формальное внедрение регламентов.
Если мы создадим единое информационное поле проектных компетенций, мы поможем дисциплинарным командам говорить на одном языке и доводить научные разработки до практического применения.

Надежда ПУЛЯЕВА,

начальник отдела управления персоналом и внутренних коммуникаций Сеченовского университета

Сибирский Федеральный Университет




Проектный офис СФУ выполнял в основном контрольные функции, а проекты не были связаны со стратегией и KPI программы «Приоритет 2030».
Отсутствовала единая логика управления портфелями, эффектами и мотивацией команд.

Проектное управление в системе высшего образования.

Опыт СФУ

  • Что сделали?

    • Построили целостную систему проектного и портфельного управления: связали стратегические цели с портфелями эффектов и проектами результатов, разделили ответственность, внедрили ИСУП и проектную мотивацию, усилили методологию и обучение.
    • Проектный офис трансформировали в сервисно-аналитический центр компетенций.

  • Какой управленческий эффект получили?

    • Проекты стали напрямую обеспечивать стратегические показатели, управление развитием перешло к портфельной модели с измеримыми эффектами.
    • Выросла прозрачность, управляемость и вовлечённость проектных команд.
“
С помощью дерева целей нам удалось привязать проекты к целевым показателям и также увидеть, что у нас сейчас ещё не обеспечено проектами.

Никита ПИКОВ,

Директор проектного офиса СФУ

Белгородский государственный университет




При участии в «Приоритете 2030» в университете не было единой системы управления проектами: проекты были разрозненными, без общего стандарта, прозрачной оценки и связки со стратегией и показателями.

Проектное управление в системе высшего образования.

Опыт БелГУ

  • Что сделали?

    • Создали проектный офис при ректоре и перевели стратегию развития в формат проектной программы до 2030 года.
    • Выстроили портфель проектов по трём стратегическим направлениям, внедрили цифровой проектный офис, внешнюю экспертизу и системное обучение проектных команд с сертификацией IPMA.

  • Какой управленческий эффект получили?

    • Стратегия стала управляемой через портфель проектов.
    • Сформирован портфель из 65 проектов, вовлечено более 1000 сотрудников и студентов, обеспечена прозрачность сроков, бюджетов и результатов.
    • Университет получил устойчивую модель реализации «Приоритета 2030» с фокусом на измеримые управленческие и региональные эффекты.
“
Эффективность проектной деятельности для нас — это не количество проектов, а достижение уникальных результатов, подтверждённых объективной экспертной оценкой.
БелГУ сегодня сочетает стратегические, управляющие и методологические функции, становясь не просто инструментом контроля, а центром компетенций и драйвером трансформации университета и региона

Светлана ГАЙВОРОНСКАЯ,

Начальник отдела программ и проектов дирекции программ стратегического развития  БелГУ

Новосибирский государственный технический университет





Проектное управление было формальным. Проектный офис существовал, но не влиял на стратегию и управленческие решения. Вход университета в «Приоритет 2030» потребовал перехода от управления показателями к управлению стратегическими проектами.

Проектное управление в системе высшего образования.

НГТУ

  • Что сделали?

    • Перезапустили проектный офис и внедрили портфельное управление как основу управленческой модели.
    • Создали органы проектного управления, цифровую платформу и единые регламенты, выстроили полный жизненный цикл проектов и обучили ключевые команды.

  • Какой управленческий эффект получили?

    • Управление стало стратегическим и прозрачным: решения принимаются быстрее, проекты сопоставимы и связаны со стратегией.
    • Повысилась управляемость ресурсов, качество проектов и ответственность команд, сформировано единое корпоративное понимание проектного управления.
“
Важной задачей стало обеспечить переход от личностных компетенций в проектной деятельности к корпоративному знанию — чтобы было единое понимание происходящего у всех участников проектов, на всех уровнях

Ольга КИСЛИЦЫНА,

доцент кафедры менеджмента НГТУ

Тюменский Государственный Университет




Проектная деятельность ТюмГУ велась фрагментарно и опиралась на личное лидерство, а не на единую систему.
При участии в крупных федеральных программах университету не хватало прозрачного и масштабируемого управления портфелем проектов..

Проектное управление в системе высшего образования.

Опыт ТЮМГУ

  • Что сделали?

    • Построили единую систему проектного управления: ввели общую методологию, управляющий совет с полномочиями, регламенты ролей и единое окно отчётности.
    • Перешли к управлению на основе данных.
    • Обучили команды и запустили конкурс проектов развития.

  • Какой управленческий эффект получили?

    • Управление стало системным и основанным на данных, выросла прозрачность и вовлечённость сотрудников.
    • Проектный офис закрепился как сервисный центр, а первые измеримые результаты появились уже через 3 месяца.
“
Внедрить проектное направление за 3 месяца невозможно, но первые шаги и результаты показали, что движение в этом направлении реально. К 2024 году движение переросло в устойчивую систему, где проектный подход стал естественным языком взаимодействия между учеными, администраторами и внешними партнерами, а университет превратился в региональный центр компетенций по проектному управлению.
Когда мы начали говорить не только про результат, а про продукт, содержание проектов начало меняться.

Сергей ЧЕРЕПАНОВ,

руководитель проектного офиса ТюмГУ

Уральский Федеральный Университет




Университет большой и сложный: 41 000 студентов, 10 000+ сотрудников, 126 проектов. Проектное управление разрозненное, классические инструменты не подходят для науки.
Требовалась прозрачность, управляемость портфеля и признание проектного подхода академическим сообществом.

Проектное управление в системе высшего образования.

Опыт УрФУ

  • Что сделали?

    • Построили систему управления проектами с нуля.
    • Ввели портфельное управление и типологию проектов.
    • Создали цифровую среду с дашбордами и аналитикой.
    • Внедрили мотивацию через лучшие практики, обучение и внешних экспертов.

  • Какой управленческий эффект получили?

    • Программа стала управляемой системой с KPI и портфелями.
    • Выросла вовлечённость сотрудников и принятие проектного подхода.
    • Руководство получило регулярную аналитику для решений и перераспределения ресурсов.
    • Университет стал финалистом Конкурса Проектный Олимп в номинациях «Система управления проектной деятельностью» и «Компетентный проектный офис».
“
Ключевой урок нашей работы состоит в том, что внедрение проектного управления возможно через гибридный подход: сочетание внутренних ресурсов и внешнего экспертного опыта.
Доверие и признание формируется через компетентность и успешные результаты.
УрФУ продемонстрировал, что в крупном научном университете проектное управление может стать не инструментом контроля, а средой для реализации амбициозных научных и образовательных задач через кооперацию и фокус на измеримые результаты.

Анна ЗОРИНА,

Зам. Директора Управления стратегического развития и маркетинга -УрФУ

Готовы вывести управление проектами в вашем ВУЗе
на новый уровень?